Cumplimiento SLA: cuatro consejos para evitar la mala comunicación
Hace algunos años, un conocido grupo de comunicación, cliente de Pandora FMS, llegó a la conclusión de que financieramente era más interesante externalizar sus sistemas de información a una compañía outsourcing. El contrato incluía servidores, aplicaciones, software, junto a todos los servicios profesionales de explotación y mantenimiento durante 10 años.
Al poco de comenzar, surgieron los roces normales de este tipo de operativa. “Esto no está en el contrato”, “el sistema no está obsoleto y cumple su función”, “hemos mejorado determinada operativa…”, etc. Pero nuestro cliente se encontraba con una problemática realmente grave: los informes de cumplimiento de SLAs eran redactados por la misma compañía, que prestaba el servicio. Vamos, juez y parte.
Esta situación provocaba un mala comunicación en todos los sentidos:
- Entre los distintos departamentos de negocio e IT: A menudo, las quejas de los usuarios internos no recibían respuesta por parte de IT, ya que la línea de comunicación era poco clara y la responsabilidad no estaba suficientemente bien definida. En el caso de las incidencias, la línea de comunicación que debería ir desde el Outsourcer al controller interno y de aquí al CIO, se invertía. La incidencia era descubierta por el usuario interno, que a su vez la elevaba a su responsable, de aquí al director del área de negocio, de aquí al CIO, al controller, al responsable de proyecto del Outsourcer… En resumen, tiempo, paciencia y credibilidad.
- En el caso de que se reconociera la incidencia, que no siempre pasa, entramos en la siguiente fase: ¿Quién tiene la responsabilidad? ¿Sistemas, desarrollo, comunicaciones, seguridad? Es una discusión que no debería afectar a nuestro cliente, ya que está pagando por un servicio integral. Pero esto no siempre es así, y en casos de incidencias recurrentes se suele dar como solución la creación de un comité de crisis, en el que se reúnen 20 personas y se encierran en una sala, durante todo el día, cada grupo con sus propias herramientas de monitorización y con sus propios informes.
- Si del comité no se saca ninguna conclusión, pasamos al comité de mega crisis, 20 personas en una sala, más el CIO, más el representante del fabricante más sospechoso y su preventa.
Nuestro consejo ante estas situaciones:
- Es imposible que un grupo multidisciplinar se entienda, si no comparten la misma información, en el mismo formato y con las mismas métricas. Si no es así, nos encontraremos con un grupo que no se sienta aludido o responsable de la situación, el outsourcer estará muy tranquilo, dentro de lo posible, ya que ese comité es parte de sus atribuciones, y el tiempo que dedique es tiempo que su gente está trabajando.
- El outsourcer es nuestro socio en la parte de de explotación de sistemas, no es nuestro socio en el negocio, por lo que no se siente implicado en las pérdidas reales que el incidente está provocando. Hay que transmitirle de manera inequívoca cuáles son estos costes.
- La única herramienta de presión real que tiene el cliente son las penalizaciones por incumplimiento de servicio. Pero son difíciles de aplicar, si no se documentan apropiadamente. Y no olvidemos que los sistemas ya no están bajo su control. Al cliente (CIO) le supone un esfuerzo extra recopilar esta información.
- Y no nos planteemos ni siquiera la posibilidad de que el incidente no sea reconocido o, como en nuestro caso, haya áreas fuera de las atribuciones de nuestro outsourcer: la informática interna.
Ahora, el uso de Pandora FMS le permite tener información fidedigna de qué está pasando con los sistemas, generando automáticamente un informe de nivel de servicio de manera automática o bajo demanda, que le permite a nuestro cliente invocar las cláusulas de penalización en caso de desviaciones significativas.
Así mismo, le permite estar informado de cualquier incidencia que se produzca en el servicio, sin tener que esperar al siguiente informe del proveedor, o lo que es peor, a enterarse por las protestas de sus clientes.
